Arbitraje asíncrono

No conseguiste encontrar al ingeniero adecuado en tu zona, así que ampliaste la búsqueda. Necesitabas reducir gastos, así que te fijaste en mercados donde el personal con experiencia costaba menos. 

La contratación internacional fue una solución a la escasez de personal local, una medida provisional, no una estrategia.

Ese enfoque está obsoleto. Las empresas que se basan en él están dejando pasar una oportunidad importante.

La segunda ola trata sobre la arquitectura.

Un número reducido, aunque creciente, de equipos se ha dado cuenta de algo que, visto en retrospectiva, parece obvio: cuando se distribuye deliberadamente al personal en las zonas horarias adecuadas, no solo se amplía la reserva de talento, sino que se alarga la jornada laboral.

El trabajo que se interrumpe a las 18:00 en San Francisco continúa en Varsovia. Una decisión tomada por la mañana en Londres ya se ha convertido en una función implementada para cuando Nueva York se despierta. 

El producto nunca descansa. El ciclo de retroalimentación no se detiene. La empresa sigue creciendo mientras todos los miembros del equipo hacen lo más sensato y saludable: desconectarse.

Esto es el arbitraje asíncrono. 

No se trata de la asincronía como estilo de comunicación. La asincronía como ventaja estructural: el uso deliberado de la distribución por zonas horarias para convertir una jornada laboral lineal en algo que se comporta más bien como un bucle continuo.

Esto requiere plantear una pregunta diferente en la fase de selección.

La mayoría de los equipos se preguntan: ¿es capaz esta persona de desempeñar el trabajo?

Los equipos que utilizan Async Arbitrage se preguntan: ¿qué ocurre con nuestro trabajo si esta persona tiene ocho horas de diferencia horaria con respecto a nuestro equipo principal?

No es una pregunta más difícil. Simplemente es diferente. Y casi nadie se la plantea.

Las empresas que se plantean esta cuestión han dejado de considerar la diferencia horaria como un coste de coordinación que hay que gestionar y han empezado a verla como una variable de diseño que hay que optimizar. 

La diferencia de ocho horas no es un problema. El problema es el producto.

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Las cifras se acumulan rápidamente.

Un equipo de 12 personas, distribuidas deliberadamente en tres husos horarios, no solo abarca más terreno. Crea puntos de traspaso estructurales, momentos en los que una parte del equipo retoma el trabajo donde lo dejó otra, sin solapamientos, sin reuniones y sin que nadie tenga que esperar.

Si se hace mal, es un caos.

Si se hace bien, se acerca mucho a lo que las grandes empresas intentan conseguir invirtiendo millones de dólares en infraestructuras de coordinación. La diferencia es que tú lo has integrado en el equipo desde el principio, y lo único que te ha costado ha sido una selección de personal bien meditada.

Una startup que realiza envíos prácticamente 18 o 20 horas al día tiene una ventaja acumulativa sobre otra que lo hace solo ocho horas, ventaja que es casi imposible de compensar únicamente con personal. 

No puedes solucionar el problema del límite de 12 horas diarias contratando personal si has creado un equipo que solo trabaja en un solo huso horario.

El cambio en el debate ya se está produciendo.

Ya no se trata de «tenemos algunos miembros internacionales en el equipo». Los equipos que abordan este tema de otra manera dicen cosas como: «hemos diseñado nuestro equipo para que funcione en diferentes husos horarios», del mismo modo que hablarían de una decisión de arquitectura. 

Es intencionado. Es algo inherente a su estructura. Forma parte de su forma de concebir la ventaja competitiva.

Quienes siguen considerando a los empleados internacionales como una excepción acabarán recordando este momento igual que los equipos recuerdan ahora no haber pasado al teletrabajo antes. No es que se hayan equivocado, exactamente. Simplemente, se han quedado atrás.

Lo que hace falta es menos de lo que crees.

El arbitraje asíncrono parece requerir una función de operaciones, un sistema de sincronización y una estrategia de comunicación. A veces es así. 

Pero en la fase inicial, con dos, tres o cuatro personas repartidas por diferentes zonas horarias, lo que más se necesita es una decisión de contratación y una cultura común en torno a la documentación y el traspaso de tareas.

La mayoría de los equipos piensan que la complejidad aumenta con el número de miembros, no con el número de husos horarios. Un equipo de cuatro personas repartidas en tres husos horarios es menos complejo que uno de 40 personas en una sola oficina. La creencia de que ocurre lo contrario es precisamente el tipo de mentalidad que mantiene a los equipos atrapados en un único huso horario mucho más allá del momento en que eso les resulta útil.

El recurso fundamental es el tiempo, y este es finito, a diferencia del talento.

Puedes contratar a más gente. No puedes alargar el día, a menos que organices tu equipo de tal manera que el día nunca termine del todo.

La mejor forma de hacerlo no consiste en exprimir la productividad de las personas que se encuentran en diferentes zonas horarias. Se trata de crear un sistema que no obligue a nadie a trabajar más duro ni durante más horas. Todos los miembros del equipo tienen una jornada laboral completa. La empresa se beneficia de ello porque esas jornadas laborales no se solapan.

Es arbitraje en el sentido más estricto: se está captando el valor que existe en la estructura, no trabajando más duro, sino diseñando de forma más inteligente.

La pregunta que vale la pena plantearse ahora es:

Puedes contratar a más gente. No puedes alargar el día, a menos que organices tu equipo de tal manera que el día nunca termine del todo.

La mejor forma de hacerlo no consiste en exprimir la productividad de las personas que se encuentran en diferentes zonas horarias. Se trata de crear un sistema que no obligue a nadie a trabajar más duro ni durante más horas. Todos los miembros del equipo tienen una jornada laboral completa. La empresa se beneficia de ello porque esas jornadas laborales no se solapan.

Es arbitraje en el sentido más estricto: se está captando el valor que existe en la estructura, no trabajando más duro, sino diseñando de forma más inteligente.

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Si resulta que el mejor candidato para el próximo puesto se encuentra en una zona horaria con ocho horas de diferencia respecto a tu equipo principal, ¿dispones de la infraestructura necesaria para aceptarlo? Si la respuesta es «no» o «todavía no», no se trata de un problema de cumplimiento normativo, sino de una cuestión estratégica. Y se puede resolver más rápido de lo que la mayoría de los equipos cree.