Retraso justificado

Antes había una excusa razonable para no contratar personal en el extranjero.

Nos llevó semanas averiguar cómo funcionaba realmente el cumplimiento normativo en cada país. Los precios eran poco transparentes: había que hablar con tres proveedores, asistir a demostraciones y negociar las condiciones antes de poder introducir una cifra en el modelo.

El riesgo legal era real y difícil de cuantificar. La puesta en marcha llevó mucho tiempo. Las incógnitas eran realmente incógnitas.

Ya nada de eso es cierto.

La IA ha desmontado sistemáticamente todos los argumentos basados en la investigación que justificaban el retraso.

En cuestión de minutos, podrás obtener una visión general del cumplimiento normativo país por país. Podrás calcular el coste total de una contratación internacional antes incluso de redactar la descripción del puesto. Podrás conocer el riesgo de despido, los requisitos en materia de prestaciones, la estructura de las cotizaciones sociales y los umbrales de clasificación errónea de los contratistas en un país concreto en menos tiempo del que antes te llevaba encontrar a la persona adecuada a quien enviar un correo electrónico.

La barrera de la información —eso que hacía que «tenemos que investigar más sobre esto» fuera una respuesta válida— ha desaparecido.

Lo que queda no es un problema de investigación. Es un problema de decisión. Y se trata de cosas diferentes, con causas y costes distintos.

Este nuevo retraso no parece deberse a la confusión, sino a la precaución.

Los fundadores que siguen esperando no lo hacen porque no sepan cuánto cuesta la EOR o cómo funciona. Ya se han informado al respecto. Entienden el concepto. Es posible que incluso hayan recibido un presupuesto.

Están esperando porque la decisión sigue pareciéndoles más importante de lo que las cifras indican que debería ser. Existe una brecha entre saber que algo es accesible y creer que es lo adecuado para uno, en este momento, en esta etapa. Esa brecha solía llenarse con tareas de investigación. Ahora está vacía, lo que hace que sea más difícil de salvar, no más fácil.

Esto es lo que se conoce como «retraso informado»: esa decisión que no dejas de posponer, no porque te falte información, sino porque, al disponer de ella, la falta de decisión se hace más evidente y resulta más incómoda de lo que solía ser.

Lo que, según las empresas, les está frenando

Los datos permiten visualizar la forma del «retraso informado». 

Cuando se pregunta a las empresas qué les impide contratar personal en los mercados emergentes a nivel mundial, las respuestas se refieren casi exclusivamente a la confianza y al conocimiento, y no a barreras estructurales que no se puedan superar.

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Cada obstáculo de esa lista es un problema de información o de confianza. No es un problema estructural. La falta de conocimientos internos se resuelve accediendo a los expertos adecuados. Las cuestiones de cumplimiento normativo se resuelven con un EOR de confianza. La ausencia de socios locales se resuelve de la misma manera. No son obstáculos insuperables. Son lagunas que se subsanan en cuanto haces una llamada.

El mecanismo que subyace a ello está bien documentado fuera del ámbito de la contratación.

Los economistas conductuales lo denominan «brecha entre la información y la acción»: el fenómeno por el cual el hecho de disponer de más información no se traduce automáticamente en decisiones mejores o más rápidas. A veces, las decisiones se toman más lentamente, ya que una mayor cantidad de información genera más incertidumbre.

Los fundadores no son una excepción. De hecho, el rigor analítico que caracteriza a un buen fundador —el instinto de poner las cosas a prueba, de prever los posibles contratiempos y de buscar lo que se les escapa— puede convertirse en el mecanismo que da lugar a la versión más sofisticada del estancamiento.

«Queremos asegurarnos de que lo hacemos bien» es lo mismo que decir «no estamos preparados para tomar una decisión», ya que el resultado es el mismo: otro trimestre sin haber contratado a la persona que se podría haber contratado.

La IA ha cambiado las reglas del juego de una forma concreta que la mayoría de las empresas aún no han comprendido del todo.

La primera ola de la IA en la contratación internacional se centró en la rapidez: una búsqueda más rápida, una selección más rápida y una generación de contratos más rápida. Eso resultó útil. Agilizó el proceso para las empresas que ya habían decidido contratar personal a nivel internacional.

La segunda ola supone una disrupción más profunda a nivel estructural: la inteligencia artificial ha acelerado tanto la fase de investigación que esta se ha fusionado con la fase de toma de decisiones. Ya no existe una diferencia significativa entre «deberíamos estudiar esto» y «tenemos suficiente información para decidir».

Lo que significa que lo único que separa a un fundador de su primera contratación internacional es el momento en que deja de considerar una decisión como un proyecto de investigación.

Para algunas empresas, ese momento llegó hace tres años. Para otras, sigue posponiéndose al próximo trimestre.

La brecha entre esos dos grupos se está agravando de formas que no se reflejan en ningún panel de control, pero sí se nota en lo que se construye, a qué ritmo y con el talento de quién.

La pregunta ha cambiado.

Antes nos preguntábamos: ¿tenemos suficiente información para seguir adelante?

Esa pregunta ya tiene respuesta. Una respuesta exhaustiva. Gracias a la inteligencia artificial, a la maduración del sector de la EOR y al volumen de datos públicos de que se dispone actualmente sobre los costes de contratación a nivel internacional, los plazos y los requisitos de cumplimiento.

La pregunta ahora es: ¿somos el tipo de empresa que forma el equipo que realmente queremos, o el equipo que resultaba más fácil formar teniendo en cuenta la situación en la que nos encontrábamos al empezar?

Eso no es una pregunta de investigación. Es una cuestión de valores. Y por mucha información adicional que se aporte, no va a resolverla.

El coste del «retraso informado» pasa desapercibido hasta que deja de serlo.

Cada trimestre que una empresa espera es un trimestre que su futuro ingeniero de Varsovia pasa en otra parte. Cada «lo volveremos a considerar después del próximo aumento de sueldo» es una ventaja horaria que no se ha aprovechado, una decisión sobre el producto tomada sin la perspectiva que la habría cambiado, un equipo que se ha mantenido más homogéneo de lo necesario.

Nada de esto aparece en la cuenta de resultados. Nada de esto activa una alerta. Se va acumulando silenciosamente, en la brecha que existe entre el equipo que tienes y el equipo que podrías haber formado —una brecha que se hace más difícil de cerrar cuanto más se prolonga el retraso.

Los fundadores que lograron salvar esa brecha en una fase temprana no disponían de mejor información.

Tenían la misma información que tú tienes ahora, y a menudo incluso menos. Lo que tenían era la voluntad de tomar la decisión como tal, y no como un proyecto de investigación en el que había que comprobar una cosa más, esperar un trimestre más o encontrar una razón más para estar seguros antes de actuar.

Ya tenemos la información. Hace tiempo que la tenemos.

Lo que pase a continuación depende de ti.