Selección de talentos

Hay una decisión de contratación que tu empresa nunca tomó. No te has dado cuenta porque ocurrió antes de que se te ocurriera redactar una descripción del puesto, antes de que hablaras con un reclutador, incluso antes de que la plantearas como una decisión.

Ocurrió en el momento en que pensaste en contratar personal en el extranjero y luego, sin más, decidiste que no era lo tuyo.

Todavía no. No en este momento. Es demasiado complicado. Demasiado caro. Hay demasiadas cosas que resolver.

Ese momento, el que nunca llegó a incluirse en una presentación para la junta directiva ni en un plan de contratación, es precisamente donde muchas empresas se quedan discretamente rezagadas.

Hemos empezado a llamar a esto «selección de talentos».

No me refiero a algo malintencionado. No se trata de alguien que bloquee activamente el acceso. Me refiero a algo accidental, cuando la persona encargada de la contratación deja que su visión de lo que es posible se convierta en el límite de lo que su empresa puede lograr.

Tiene este aspecto:

Un equipo necesita un ingeniero sénior. Alguien conoce a una persona en Lisboa que encaja perfectamente. Lo piensan durante una semana. Se imaginan la complejidad jurídica, la estructura fiscal, el riesgo de incumplimiento normativo y el coste de un error. En realidad, no se informan de cuánto cuesta ni de cuánto tiempo lleva. Contratan a alguien de la zona que cumple con el 60 % (o menos) de los requisitos que necesitan. Y siguen adelante.

El ingeniero de Lisboa se va a la competencia.

Nadie lo considera una mala contratación. Nadie lo señala como una oportunidad perdida. La empresa simplemente creció un poco más despacio de lo que podría haberlo hecho, de una forma que no se refleja en ningún panel de control.

La tensión ha cambiado.

Hace unos años, el obstáculo era el desconocimiento. La mayoría de las empresas nunca había oído hablar de un «empleador oficial»; no sabían que podían recurrir a la contratación internacional conforme a la normativa en cualquier momento.

Esa época ya ha pasado. El EOR forma parte del vocabulario actual. La mayoría de los responsables de contratación saben que existe.

Pero saber que algo existe y creer que te concierne son dos cosas distintas.

La conversación que seguimos teniendo, no en el ámbito del marketing, sino en las propias llamadas de incorporación, es con equipos que han estudiado el EOR, han entendido el concepto y luego se han echado atrás. No porque hayan encontrado una razón para no hacerlo, sino porque nunca han encontrado una razón lo suficientemente convincente para hacerlo.

Ese es un problema más sutil. Y también más costoso.

Sus cálculos están equivocados.

El equipo típico que descarta la contratación internacional antes siquiera de haber mantenido una sola conversación nunca ha comprobado el coste real. Se basan en una suposición, normalmente basada en algo que oyeron hace dos años, o extrapolada del coste de constituir una entidad jurídica, o heredada de un responsable financiero que se ocupó de la nómina internacional en 2015.

La estimación suele ser casi siempre elevada. A menudo, se multiplica por tres o por cuatro.

Pero incluso cuando les muestras la cifra real, eso no siempre les convence. Porque el verdadero obstáculo no es económico. Es la creencia de que esto es algo que solo hacen otras empresas. Empresas más grandes. Empresas con más recursos. Empresas que tienen las cosas más claras de lo que ellos tienen ahora.

La suposición sobre los costes es un síntoma. El problema subyacente es que el equipo se ha convertido, sin quererlo, en el filtro entre la empresa y el mejor talento posible.

Lo que realmente muestran los datos

Cuando las empresas dan el paso, las ventajas van mucho más allá del ahorro de costes, que la mayoría de los equipos consideran la única razón para contratar a nivel internacional. En nuestro informe «El estado de la contratación internacional», el panorama es muy diferente de las suposiciones que frenan a la mayoría de los equipos.

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La cifra que merece la pena tener en cuenta es que el 40 % afirma que el tiempo necesario para cubrir un puesto es menor en comparación con las contrataciones locales.

Las empresas retrasan la contratación internacional porque dan por hecho que les hará perder tiempo. Los datos indican que, una vez tomada la decisión, ocurre justo lo contrario.

Y la principal ventaja, mencionada por casi dos tercios de los encuestados, no es el coste. Es el acceso a competencias que, sencillamente, no existen en el mercado local.

Las empresas que se han dado cuenta de esto no buscan ahorrar costes. Están desarrollando capacidades que no pueden obtener de ninguna otra manera.

La clave está en cómo plantean la cronología.

«Lo haremos después de la ronda de financiación Serie A». «Cuando tengamos más infraestructura en marcha». «Cuando contemos con un departamento de recursos humanos». «Primero tenemos que ser más estables».

Son retrasos que parecen razonables. Parecen tener una base de pensamiento estratégico. Pero casi nunca se basan en un análisis real de lo que realmente exige la contratación internacional en su etapa actual. Se basan en una vaga sensación de que se trata de un problema «para más adelante» y en un temor latente a que intentarlo ahora signifique equivocarse.

Lo irónico es que las empresas que desarrollan desde el principio la capacidad de contratar personal a nivel internacional son precisamente aquellas que no necesitan «esperar a estar preparadas». Es precisamente esa capacidad la que las hace estar preparadas.

Lo que se pierde en el retraso es invisible, y eso es precisamente lo que lo hace peligroso.

No puedes evaluar al equipo que no has formado tú mismo. Puedes ver el número de empleados, la rotación de personal y el tiempo que se tarda en cubrir un puesto. Pero no puedes ver la velocidad acumulada de ese ingeniero sénior de Varsovia que lanzó productos más rápido que nadie a quien hayas contratado jamás, y a quien casi no contratas porque pensabas que sería complicado.

No puedes ver la señal del mercado que se te escapó porque nadie de tu equipo estaba lo suficientemente cerca de ese mercado. No puedes ver la decisión sobre el producto que salió mal porque el grupo era demasiado homogéneo.

La selección de talentos no se refleja en tus métricas hasta mucho más tarde, cuando la diferencia entre lo que has creado y lo que podrías haber creado se hace evidente. Para entonces, la causa ya hace tiempo que ha quedado oculta.

La solución no consiste en cambiar los procesos, sino en cambiar la forma de pensar.

Las empresas que contratan sin límites geográficos no cuentan con mejores equipos jurídicos ni con una infraestructura de recursos humanos más sofisticada. Cuentan con líderes que han dejado de considerar la contratación internacional como un caso excepcional y han empezado a tratarla como una opción por defecto.

Preguntan «¿por qué no?» en lugar de «¿por qué?».

Es un pequeño cambio de perspectiva. Pero su efecto acumulativo no es nada desdeñable.

El talento que buscas está ahí fuera. La ubicación geográfica no es más que un filtro que tú mismo has elegido.