La mayoría de los procesos de contratación se basan en las competencias. Los equipos de RRHH y los directores evalúan las certificaciones, los años de experiencia y los puntos de su currículum.
Y sí, las aptitudes son absolutamente importantes. Obviamente, hay que contratar a alguien capaz de hacer el trabajo. Sin embargo, las aptitudes por sí solas no determinan en última instancia si alguien encajará bien.
Lo que realmente diferencia a los equipos de alto rendimiento es el comportamiento: cómo se comunican las personas, cómo resuelven los problemas, cómo se adaptan al cambio y cómo colaboran bajo presión. Las aptitudes pueden hacer que se contrate a alguien, pero el comportamiento es lo que impulsa el éxito a largo plazo, especialmente en entornos globales y remotos.
He aquí por qué el comportamiento, y no las aptitudes, debe ser el centro de su estrategia de contratación, y cómo contratarlo de forma equitativa en todas las culturas.
Principales conclusiones:
- No se puede negar que las aptitudes son importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Sin embargo, el comportamiento suele predecir mejor el potencial de éxito de un candidato.
- Cuando hay que elegir entre dos candidatos, uno con una mente abierta y dispuesto a aprender, y otro que tiene las aptitudes adecuadas pero una mentalidad cerrada, es mejor contratar a alguien con la actitud adecuada. Las habilidades pueden enseñarse, pero la apertura no.
- Los entrevistadores deben utilizar un marco conductual claro para evaluar a los candidatos de forma coherente y justa.
Las habilidades pueden enseñarse, pero el comportamiento es más difícil.
Las capacidades técnicas evolucionan rápidamente. Las herramientas cambian, los marcos cambian y la mayoría de las personas pueden mejorar sus conocimientos con formación o entrenamiento. Por ejemplo, ¿cuántas personas de su equipo dominaban la IA hace dos años y cuántas hoy?
En cambio, los rasgos de comportamiento -como la curiosidad, la humildad, la resiliencia y la responsabilidad- son más difíciles de desarrollar.
Si un empleado es fiable, colaborador y tiene ganas de aprender, se le puede enseñar casi cualquier habilidad. Sin embargo, cuando alguien se resiste a recibir comentarios o le cuesta trabajar en equipo, ni siquiera unos conocimientos técnicos excepcionales pueden compensar la fricción.
Nos sentamos con Marianne West, Directora de Talento Fraccional en Talent Motto, para el podcast Freedom of Work de RemoFirst para conocer su opinión sobre la importancia de construir una filosofía de talento basada en valores.
"Mi filosofía sobre las personas y el talento se reduce a la mentalidad y los comportamientos", afirma Marianne. "Fundamentalmente, creo que las habilidades pueden enseñarse, pero esa voluntad de aprender, esa adaptabilidad, la curiosidad, esa mentalidad y actitud, eso es realmente difícil de desarrollar y cambiar".
Según Marianne, el comportamiento es un indicador a largo plazo del rendimiento, el crecimiento y la salud cultural.
"Si pensamos en las habilidades, es fácil enseñarlas porque son situacionales, se basan en tareas y, a menudo, con las habilidades recibes feedback inmediatamente y puedes transferirlo a diferentes situaciones.
"Sin embargo, en el caso de los comportamientos, éstos están realmente arraigados en la mentalidad y dependen de muchos otros factores que no se pueden controlar. Las experiencias de las personas y la forma en que son socializadas, qué valores y creencias tienen, que construyen esos comportamientos y esencialmente hábitos con el tiempo que hacen que sea realmente difícil de desenredar."
Cómo las fortalezas conductuales impulsan el rendimiento del equipo
Los equipos de alto rendimiento no suelen ser los que tienen los currículos más elegantes, sino los que tienen una dinámica interpersonal sólida. El comportamiento influye en todo, desde los hábitos de comunicación hasta la toma de decisiones y la creación de confianza.
"La idea es que no nos limitamos a cubrir puestos, sino que buscamos personas que no sólo tengan un gran éxito dentro del equipo, sino que ayuden a desarrollar y construir la cultura de la organización a medida que avanzamos", afirma Marianne.
Los equipos con una fuerte dinámica interpersonal tienden a:
- Pregunte pronto y comunique con claridad
- Adaptarse rápidamente cuando cambian las prioridades
- Apropiarse de su trabajo sin necesidad de microgestión
- Resolver los conflictos con empatía y franqueza
- Apoyar a los compañeros de equipo en periodos de crisis
Estos rasgos no se ven fácilmente en un currículum, pero son los que hacen que un equipo se sienta alineado y resistente.
"He contratado a muchas personas para mi propio equipo y para los equipos de otras personas en los que realmente me he centrado en los comportamientos por encima de las habilidades o los conocimientos, y siempre ha dado sus frutos de una manera que realmente no había imaginado", dijo Marianne. "Se trata de encontrar personas que aporten la energía, la mentalidad y los valores adecuados".
Marcos conductuales que mejoran la contratación
A la hora de contratar, es esencial utilizar un marco conductual claro que le ayude a evaluar a los candidatos de forma coherente y justa. Esto también facilita la comparación entre funciones, niveles de antigüedad y culturas.
"No te preocupes por la experiencia exacta del candidato", dice Marianne. "Busca el potencial. Porque, en realidad, la pregunta que hay que dejar de hacerse es: '¿Esta persona cumple los requisitos? En su lugar, pregúntese: '¿Refleja esta persona lo que defendemos y hacia dónde vamos? "
Entre las dimensiones comunes del comportamiento que hay que tener en cuenta se incluyen:
- La curiosidad: ¿Hacen preguntas bien pensadas? ¿Cómo responden cuando no saben algo?
- Adaptabilidad: ¿Cómo manejan las situaciones ambiguas o los requisitos cambiantes?
- Apropiación: ¿Asumen la responsabilidad de los resultados, incluso cuando las cosas van mal?
- Comunicación: ¿Saben explicar ideas complejas con claridad?
- Colaboración: ¿Cómo sortean los conflictos o las opiniones divergentes?
Durante la entrevista, puede utilizar algunas preguntas para determinar si alguien posee estos rasgos:
- "Describe alguna ocasión en la que hayas tenido que aprender algo rápidamente. ¿Cuál fue tu proceso?"
- "Hábleme de un momento en el que un proyecto cambió a mitad de camino. ¿Cómo te adaptaste?"
- "¿Cómo suele responder cuando no está de acuerdo con un compañero de equipo?".
- "¿Cuál es el hábito que has creado intencionadamente para mejorar tu trabajo?".
- "Háblame de un fracaso que hayas tenido: ¿qué aprendiste de él?".
Este tipo de preguntas revelan cómo piensa una persona, no sólo qué tareas ha desempeñado en puestos anteriores.
Cómo la contratación basada en el comportamiento fomenta la cultura y la innovación
Los equipos construidos sobre sólidos cimientos conductuales son naturalmente más innovadores. La curiosidad impulsa la experimentación. La seguridad psicológica fomenta el intercambio de ideas. La responsabilidad hace que los equipos sean más eficientes.
Y como los compañeros de equipo se sienten valorados por cómo trabajan, no sólo por lo que producen, la contratación basada en el comportamiento se refuerza de forma natural:
- Cohesión del equipo
- Compromiso de los empleados
- Colaboración interfuncional
- Intercambio de conocimientos
- Retención a largo plazo
"En los últimos diez años, no siempre he contratado a personas con talento, sino a personas que saben tratar a la gente, a las que les encanta trabajar con personas y que tienen una gran capacidad para resolver problemas, curiosidad y ganas de aprender", afirma Marianne.
Una cultura que recompensa los comportamientos saludables se convierte en una cultura en la que las personas se sienten seguras contribuyendo, desafiando suposiciones e innovando, lo que ayuda aún más a impulsar el crecimiento.
Por qué el comportamiento es aún más importante en los equipos internacionales
La contratación global introduce más complejidad y más oportunidades. Sin embargo, los comportamientos no son idénticos en todas las culturas y fronteras, por lo que es necesario adoptar un enfoque reflexivo e integrador.
Calibrar el comportamiento y proporcionar claridad entre culturas
Es fácil suponer que "profesional" significa lo mismo en todo el mundo, pero las distintas regiones pueden interpretar el comportamiento en el lugar de trabajo de forma muy diferente:
- Iniciativa: Algunas culturas valoran la propiedad proactiva, mientras que otras prefieren el consenso antes de pasar a la acción.
- La franqueza: Lo que parece transparente en una cultura puede percibirse como brusco en otra.
- Contacto visual: Común en las culturas occidentales, se considera irrespetuoso en otras.
- Ritmo: algunas culturas adoptan decisiones rápidas por defecto; otras valoran la deliberación.
Malinterpretar estos comportamientos y tendencias puede llevar a pasar por alto a candidatos fuertes, por lo que es esencial tener en cuenta la cultura y los antecedentes de un posible contratado durante el proceso de evaluación.
Crear igualdad de condiciones:
- Ofrezca opciones de evaluación asíncrona o escrita para candidatos multilingües.
- Utilice un lenguaje claro y sencillo: evite modismos o jerga que puedan crear confusión.
- Ofrezca a los candidatos la posibilidad de incluir ejemplos de cualquier trabajo o contexto, no sólo de entornos corporativos occidentales.
Comparta las expectativas de la entrevista por adelantado para que nadie se vea obligado a adivinar las normas culturales.
Formar a los entrevistadores para reducir los prejuicios interculturales
"Sabemos que la mentalidad y el crecimiento importan más que las aptitudes, por lo que diseñamos procesos de entrevista para indagar en cómo piensan las personas, cómo aprenden y cómo afrontan los distintos retos", explica Marianne. "Eso podría ser cualquier cosa, desde cómo construir evaluaciones para buscar esos comportamientos, o incluso los tipos de preguntas de la entrevista que usted podría hacer con el fin de conseguir eso".
Un proceso de contratación coherente a escala mundial requiere que el entrevistador calibre no sólo las zonas horarias y los departamentos, sino también las culturas y los diversos orígenes. Esto puede lograrse con:
- Rúbricas de puntuación estándar
- Definiciones compartidas de cada rasgo de comportamiento
- Ejercicios de evaluación en paralelo
- Formación en sensibilización
- Reuniones periódicas para mantener la coherencia
Sin esto, los equipos tienden a optar por "personas que trabajan como yo", en lugar de "personas que nos harán mejores".
Cómo contratar en función del comportamiento, no sólo de las aptitudes
¿Está preparado para abordar su estrategia de contratación con el fin de encontrar a los mejores jugadores de equipo, no sólo a los candidatos con el conjunto de habilidades más fuerte? Aquí tienes cinco consejos para empezar.
1. Combine las preguntas sobre competencias con situaciones reales
Pida a los candidatos que le expliquen cómo afrontarían los retos específicos a los que se enfrenta su equipo para hacerse una idea de cómo encajarían y contribuirían.
2. Busca patrones, no momentos aislados
Si observas coherencia en las historias y ejemplos que comparte un candidato, eso revela mucho sobre sus tendencias naturales.
3. Evaluar la comunicación en múltiples formatos
Para los puestos globales, considere la posibilidad de evaluar a los candidatos basándose en la comunicación escrita asincrónica, las conversaciones en pequeños grupos y las entrevistas interfuncionales.
4. Habilidades de equilibrio y comportamiento durante la puntuación
Resista la tentación de recurrir por defecto al sistema de "casillas marcadas", que se centra únicamente en comprobar si un candidato posee habilidades específicas. Crea un sistema de evaluación ponderada para que el comportamiento tenga la misma importancia.
5. No ignore las señales de alarma
Si tiene la sensación de que un candidato no tiene una actitud y una mentalidad positivas, no lo pase por alto, aunque parezca bueno sobre el papel. Las lagunas de aptitudes pueden resolverse rápidamente. Las lagunas de comportamiento suelen crecer con el tiempo.
El comportamiento crea equipos globales duraderos
Independientemente de dónde se encuentre su personal, el comportamiento es la base que mantiene a un equipo alineado, resistente y adaptable. Las aptitudes seguirán evolucionando, pero el comportamiento determina la forma en que las personas aprenden, colaboran y crecen con su organización.
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