¡Bienvenido a RemoLabs! Esta serie de investigaciones presenta perspectivas derivadas de datos anónimos de clientes, utilizando la plataforma de RemoFirst Employer of Record, así como encuestas e investigaciones de mercado de terceros. A continuación, compartimos nuestros hallazgos para ayudarle a contratar de manera más inteligente y navegar por la expansión global.

‍

América Latina ocupa un lugar destacado en la lista de deseos para la contratación global, pero a menudo ocupa un lugar secundario en la ejecución real. 

Aunque casi la mitad (49 %) de los responsables de contratación están deseosos de aprovechar el talento de la región, solo el 22 % de los directores y el 31 % de los ejecutivos comparten ese entusiasmo. 

Esta desconexión no es solo una diferencia de opinión, es una oportunidad perdida. 

Las personas más cercanas al proceso de contratación suelen ser las primeras en detectar dónde se encuentra el mejor talento. Pero sin una alineación del liderazgo, esa información puede quedar estancada en la burocracia, la aversión al riesgo o las suposiciones obsoletas sobre el mercado. 

En esta edición de RemoLabs, analizaré por qué Latinoamérica se está convirtiendo en una de las regiones más atractivas para la contratación global y cómo las empresas pueden salvar la brecha interna para actuar en consecuencia. Algunas de estas ideas provienen de nuestro reciente informe de investigación, El estado de la contratación internacional.

‍

‍

El creciente atractivo de América Latina

Proximidad a las zonas horarias de EE. UU.

La mayor parte de América Latina se encuentra a entre 0 y 3 horas de las zonas horarias de Estados Unidos, lo que supone una gran ventaja operativa en comparación con regiones que se encuentran a entre 6 y 10 horas de distancia. 

Análisis recientes de las tendencias nearshore muestran que las empresas estadounidenses dan cada vez más prioridad a la «compatibilidad horaria» a la hora de elegir dónde crear equipos remotos, y Latinoamérica se cita repetidamente como el centro nearshore preferido, no solo durante el último año, sino también más allá. 

En términos prácticos, eso significa:

• Colaboración en tiempo real entre los equipos de ingeniería, producto y GTM.
• Menos reuniones fuera del horario laboral y menos malabarismos con los horarios.
• Integración más fácil de los empleados contratados a distancia en los equipos principales (no en «el equipo externo»).

Para los responsables de contratación que se preocupan por la productividad y la cultura, esta es una de las razones más convincentes para impulsar la contratación de personal latinoamericano en el día a día.

Sólida reserva de talento técnico y bilingüe

La historia del talento tecnológico en América Latina sigue fortaleciéndose:

• Según estimaciones recientes, la reserva regional de talento tecnológico asciende a unos 2 millones de profesionales, de los cuales una gran parte son desarrolladores de software.
  
  
• Según estos datos, Brasil cuenta con aproximadamente 750 000 desarrolladores de software, México con unos 560 000, y Argentina y Colombia suman otros 235 000 entre ambos, lo que proporciona a las empresas una gran profundidad a gran escala.
  
  
• Un informe de 2025 prevé que el mercado SaaS de América Latina alcance unos 22 000 millones de dólares en 2025, con un crecimiento que se espera que supere los 72 000 millones de dólares en 2034, impulsado por la creciente adopción de la nube y el software empresarial en toda la región.
  
  
• Por el lado de la demanda, solo en Estados Unidos se prevé una escasez de casi 1,2 millones de ingenieros de software para 2026, según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales citados en análisis recientes. 

En pocas palabras:

• La demanda en los mercados principales (como Estados Unidos) está aumentando de cara a 2026.
• La oferta en Latinoamérica es amplia, cada vez más de alto nivel y competitiva en cuanto a costes.
• El dominio del inglés y el conocimiento de las normas empresariales estadounidenses están mejorando constantemente, especialmente en los principales centros tecnológicos.‍

No es de extrañar que los directivos que se enfrentan a esta presión diaria en la contratación estén deseosos de mirar hacia el sur.

Ecosistemas emergentes en crecimiento e infraestructura digital

El panorama macroeconómico también ha cambiado a favor de América Latina:

• La inversión en startups latinoamericanas creció un 26 % en 2024 con respecto a 2023, y los estudios prevén un crecimiento adicional hasta 2025 y más allá, a medida que el capital se concentra en empresas más sólidas y maduras.
  
  
• Las perspectivas económicas para 2026 apuntan a un crecimiento continuado en toda la región, a pesar del ruido político y las tensiones comerciales, con las reformas estructurales y la digitalización como factores clave.
  
  
• Se espera que el mercado regional de externalización genere casi 20 000 millones de dólares en 2025, con una tasa de crecimiento anual compuesta estimada del 9 % durante los próximos cinco años, lo que significa que la demanda de equipos tecnológicos y de servicios con sede en Latinoamérica seguirá creciendo hasta principios de la década de 2030. 

Todo esto se suma a las rápidas mejoras en conectividad, acceso a tecnología financiera y densidad de startups. El ecosistema ya no es solo «prometedor», sino que está entrando en una fase de crecimiento sostenido que se prolongará hasta 2026 y más allá.

Lo que muestran los datos

Según una encuesta reciente realizada por RemoFirst a responsables de recursos humanos de todo el mundo:

• El 49 % de los directores de RR. HH. afirma que le gustaría contratar personal en Latinoamérica.
• Solo el 22 % de los directores y el 31 % de los ejecutivos comparten ese entusiasmo.

Interpretado de manera sencilla:

• Las personas más cercanas a los candidatos (recursos humanos y gerentes de contratación) ven a Latinoamérica como un mercado de talento con alto potencial y poco aprovechado.
  
  
• El liderazgo avanza más lentamente, ya sea por el riesgo percibido, las prioridades contrapuestas o la falta de claridad sobre el «cómo».

Esa desalineación tiene un coste real:

• Los puestos permanecen vacantes durante más tiempo en mercados de talento saturados.
  
  
• Los competidores que ya han adoptado la contratación en Latinoamérica obtienen la ventaja de ser los primeros en actuar: mejores candidatos, mayor reconocimiento de la marca como empleador en la región y más datos sobre lo que funciona.
  
  

Los equipos de RR. HH. sienten la presión de que se les pida «hacer más con menos», mientras que los mercados atractivos siguen sin aprovecharse al máximo.

En un mundo en el que se prevé que el gasto global en TI y software siga creciendo hasta 2026 gracias a las inversiones en inteligencia artificial y transformación digital, retrasar el acceso a fuentes de talento eficientes no es una decisión neutra, sino que supone quedarse atrás.

¿Qué está frenando el liderazgo?

Si los datos y las señales del mercado son tan positivos, ¿por qué los líderes siguen mostrándose indecisos?

Percepciones de riesgo o inestabilidad

Los ejecutivos a menudo tienen que pensar en términos de riesgo macroeconómico:

• Volatilidad monetaria
• Cambios políticos
• Imprevisibilidad política y normativa

Las perspectivas recientes reconocen estos riesgos, pero siguen pronosticando un crecimiento regional en 2026, lo que sugiere que la oportunidad es lo suficientemente sólida como para compensar las dificultades si se aborda con prudencia. 

La diferencia no radica tanto en si LATAM es viable, sino más bien en si los líderes consideran que cuentan con la estructura adecuada para gestionar ese riesgo.

Preocupaciones sobre la complejidad del cumplimiento normativo

Los entornos laborales y fiscales de América Latina varían mucho de un país a otro. A los líderes les preocupan:

• Clasificación errónea de los contratistas
• Manejo incorrecto de indemnizaciones, contribuciones sociales o prestaciones
• Sanciones locales, cuentas bloqueadas o daño a la reputación por errores cometidos. 

Desde la perspectiva de la alta dirección, «Contratemos en Brasil y México»puede sonar como «Añadamos dos nuevos regímenes normativos a nuestro perfil de riesgo».

Falta de información clara y localizada sobre la contratación

Incluso cuando RR. HH. se muestra entusiasta, los directivos a menudo no lo ven:

• Comparaciones paralelas del coste total del empleo (salario + impuestos del empleador + prestaciones) frente a los equivalentes estadounidenses o europeos.
• Datos sobre el tiempo de contratación, los niveles de antigüedad o la retención para puestos en Latinoamérica.
• Un plan claro sobre cómo contratar de forma conforme a la normativa (entidad local frente a empleador oficial frente a contratistas).

Así que la conversación se queda en «Esto suena interesante» en lugar de «Este es un plan de expansión sin riesgos y respaldado por datos».

Cómo salvar la brecha

La clave es convertir el entusiasmo de los gerentes en un caso de negocio que los líderes puedan aprobar sin problemas, ya sea que su empresa tenga sede en Berlín, Singapur, Toronto, Nairobi o São Paulo.

Diálogo abierto entre RR. HH., responsables de contratación y directivos

Pasa del entusiasmo general a una propuesta estructurada:

1. Definir el problema

Ancla la conversación en un punto débil concreto, por ejemplo:

• «Estamos perdiendo constantemente candidatos sénior para puestos de backend en nuestro mercado local debido a la remuneración y al tiempo que lleva contratarles».
  
  
• «Nuestro equipo de asistencia no puede atender a la creciente base de clientes en diferentes zonas horarias sin agotar a los empleados».
  
  
• «Necesitamos acelerar la entrega de productos, pero las fuentes locales de talento están agotadas».
  
  

2. Proponer mercados específicos.

En lugar de «Contratemos en Latinoamérica», sé preciso:

• Sugiera 1-2 países objetivo (por ejemplo, México y Colombia para ingeniería y soporte, Brasil para funciones relacionadas con datos y productos, o Argentina para diseño y análisis).
  
  
• Relacione la elección con ventajas claras: profundidad del talento, antigüedad, habilidades lingüísticas, compatibilidad de husos horarios con sus centros existentes y escalabilidad a largo plazo.

Esto facilita que los líderes comprendan por qué estos países, y no solo por qué la región.

3. Traiga números

Los equipos de liderazgo de todo el mundo toman decisiones basándose en datos, no en impresiones. Incluir:

• Bandas salariales típicas y coste total del empleo (salario + impuestos + cotizaciones + prestaciones) en comparación con sus mercados de contratación actuales.
  
  
• Tiempo estimado para la contratación basado en socios locales de reclutamiento, referencias del mercado o sus propias pruebas.
  
  
• Las ventajas operativas: entrega más rápida de los productos, ampliación del horario de atención al cliente o reducción de la rotación en comparación con su enfoque actual.
  
  

4. Mostrar controles de riesgo

Deja claro que no se trata de una apuesta a todo o nada:

• Utilice un empleador oficial (EOR) en lugar de abrir entidades locales durante el primer año.
  
  
• Comience con un número piloto de contrataciones y métricas de éxito definidas (tiempo de contratación, rendimiento, retención, coste por contratación).
  
  
• Establezca un punto de revisión (por ejemplo, después de 6 o 12 meses) para decidir si ampliar, pausar o ajustar.
  
  

Esto replantea la contratación en Latinoamérica, pasando de ser una «preferencia de RR. HH.» a un experimento mesurado y reversible que encaja en su estrategia global de talento.

Comience con pequeñas contrataciones piloto o puestos de contratistas.

Los ejecutivos casi siempre se sienten más cómodos con una prueba piloto que con una implementación regional completa. Por ejemplo:

• 3-5 puestos estratégicos (ingenieros sénior, puestos clave de atención al cliente o puestos críticos de operaciones) en uno o dos países de Latinoamérica.
  
  
• A Periodo de prueba de 6 a 12 meses con los KPI acordados:
  
  
  
  • Coste por contratación y coste total de empleo
  • Calificaciones de rendimiento y resultados de entrega
  • Retención y compromiso
  • Satisfacción del equipo y colaboración entre diferentes zonas horarias

También puede dividir su enfoque en fases:

1. Comience con los contratistas para trabajos basados en proyectos o no esenciales para validar la colaboración, la comunicación y la calidad.
   
   
2. Convierta a los mejores empleados en puestos a tiempo completo a través de un EOR una vez que el caso de negocio esté claro y sepa qué mercados funcionan mejor.

Esto da a los líderes la confianza necesaria para ampliar lo que funciona y abandonar lo que no, sin verse atados a entidades locales, contratos de arrendamiento a largo plazo o complejas estructuras legales. 

También ofrece a los responsables de RR. HH. y de contratación una vía práctica para demostrar que el talento latinoamericano puede apoyar a equipos globales, independientemente de dónde se encuentre la «sede central».

Utilice un empleador oficial (EOR) para reducir el riesgo de incumplimiento normativo.

Para muchas empresas, el punto de inflexión es darse cuenta de que no necesitan convertirse en expertos en la legislación laboral de cada país.

Un EOR en Latinoamérica:

• Actúa como empleador legal en el país.
• Se encarga de los contratos, las nóminas, las retenciones fiscales, las prestaciones y el cumplimiento normativo.
• Permite a tu equipo gestionar el trabajo diario mientras se ocupan de los aspectos normativos.

Para los líderes, esto cambia la pregunta de «¿Queremos asumir la legislación laboral de Brasil?» a «¿Queremos llevar a cabo una prueba piloto de bajo riesgo con un socio que ya lo hace en toda la región?».

Nuestra perspectiva

En RemoFirst, consideramos que la división del 49 % frente al 22 % frente al 31 % es una señal:

• Los responsables de RR. HH. y de contratación ya están mirando hacia 2026 y más allá, tratando de asegurar fuentes de talento flexibles y de alta calidad.
• Los equipos de liderazgo son abiertos, pero necesitan datos más claros, mitigación de riesgos y simplicidad operativa.

Ahí es precisamente donde un EOR global, junto con la experiencia local, marca la diferencia:

• Cobertura en más de 185 países, incluidos todos los principales mercados de Latinoamérica, para que puedas probar uno o varios países sin necesidad de crear entidades locales.
  
  
• Precios transparentes y fijos que facilitan a los departamentos financieros la creación de modelos de escenarios y la comparación de los puestos de LATAM con otras regiones.
  
  
• Incorporación rápida y conforme a la normativa, respaldada por socios locales que llevan décadas gestionando nóminas a gran escala, para que no tengas que dedicar 2026 a reinventar lo que ya existe.
  
  

Para empresas de todos los tamaños, desde startups en fase inicial hasta organizaciones medianas y globales, Latinoamérica ya no es una región «que estaría bien explorar algún día». Con la estructura adecuada, es una forma práctica de:

• Cubra los puestos críticos más rápidamente.
• Reduzca los costes de contratación sin sacrificar la calidad.
• Diversifique su plantilla en mercados resilientes y en crecimiento.

Si su equipo de RR. HH. ya está planteando Latinoamérica como una prioridad, las cifras ahora lo respaldan no solo para 2025, sino para el resto de la década.

‍

Acerca de estos datos

Nuestros datos se obtienen de forma anónima a partir de las opiniones y tendencias de los clientes, así como de las encuestas realizadas a cientos de líderes de RR.HH. y People Ops de todo el mundo. Aunque esto no incluye millones de puntos de datos, se recopilan entre miles de empresas de todo el mundo que buscan y están abiertas al talento en países de todo el mundo.

‍