5 empresas que fracasaron inicialmente en su expansión internacional

Principales conclusiones:

• Incluso las empresas más exitosas del mundo pueden tropezar al entrar en nuevos mercados internacionales, a menudo porque subestiman los matices locales.
  
  
• Las diferencias culturales, la complejidad normativa, la estrategia de precios y la competencia de las empresas locales consolidadas son motivos habituales por los que fracasan los esfuerzos de expansión global.
  
  
• Las empresas que finalmente tienen éxito consideran los errores iniciales como oportunidades de aprendizaje y ajustan su estrategia y sus operaciones en consecuencia.

La expansión global es un hito clave para muchas empresas. Es señal de crecimiento, impulso y validación del mercado.

Sin embargo, aunque muchas empresas logran dar el salto a un nuevo mercado, otras fracasan. Esto se debe a que, en ocasiones, incluso las grandes corporaciones con una sólida financiación pueden cometer errores muy costosos.

Expandirse a un nuevo país no consiste solo en abrir una oficina local. Significa navegar simultáneamente por: 

• Normas desconocidas
• Expectativas culturales
• Leyes laborales extranjeras
• Comportamiento del consumidor
• Sensibilidad a los precios
• Realidades de infraestructura
• Panorama competitivo 

Y si incluso las empresas multimillonarias con reconocimiento mundial pueden equivocarse, las empresas en crecimiento deben ser aún más prudentes a la hora de entrar en un nuevo mercado, sobre todo porque el margen de error suele ser mucho menor. 

A continuación se presentan algunos ejemplos de grandes empresas que inicialmente tuvieron dificultades al entrar en los mercados internacionales, no porque carecieran de recursos, sino porque no tuvieron en cuenta las diferencias culturales y las expectativas. 

Uber en China

Cuando Uber se expandió a China en 2014, siguió su típico modelo de expansión agresiva: 

• Muévete rápido.
• Subvencionar generosamente los viajes.
• Captura rápidamente cuota de mercado.

Pero como Uber no se detuvo a evaluar primero los matices de operar en el mercado chino, tropezó.

Una de las razones fue que Uber se enfrentó a una intensa competencia por parte de Didi Chuxing, un rival local con mejores relaciones con el Gobierno, un mayor conocimiento del mercado local y una experiencia de producto más personalizada.

Otros retos a los que se enfrentó Uber fueron:

• Dinámicas normativas y políticas complejas
• Feroz guerra de precios impulsada por las subvenciones
• Preferencia de los consumidores por los ecosistemas digitales locales

Según se informa, Uber perdió miles de millones compitiendo en China antes de vender sus operaciones a Didi en 2016 a cambio de una participación minoritaria.

Conclusión: los competidores locales suelen tener múltiples ventajas que un competidor externo simplemente no puede superar, por mucho dinero que tenga. 

Walmart en Alemania

Cuando Walmart entró en Alemania en 1997, los directivos de la empresa dieron por sentado que su exitoso modelo minorista estadounidense se trasladaría fácilmente. Sin embargo, la empresa tuvo que luchar durante casi una década.

El problema fundamental no era la falta de reconocimiento de la marca o de capital. Era la falta de alineación.

Walmart interpretó erróneamente varios factores críticos, entre ellos:

• Expectativas culturales en torno al comportamiento de compra. Los consumidores alemanes se sentían incómodos con el servicio al cliente excesivamente entusiasta de Walmart, incluidos los recepcionistas de las tiendas. En Estados Unidos, eso es señal de amabilidad. En Alemania, muchos compradores lo consideraban intrusivo o poco auténtico.
  
  
• Leyes laborales y rigidez operativa. Las fuertes protecciones laborales de Alemania limitaron la capacidad de Walmart para implementar ciertas medidas de control de costos comunes en los Estados Unidos. Las regulaciones sobre horas de trabajo, consejos de empleados y protecciones contra el despido redujeron la flexibilidad y aumentaron los costos operativos.
  
  
• Dominio establecido de la competencia en materia de descuentos. Cadenas como Aldi y Lidl ya habían perfeccionado el modelo de descuentos ultraeficiente. Operaban con una plantilla reducida, una huella ecológica menor y cadenas de suministro profundamente optimizadas y adaptadas a las estructuras de costes alemanas. Walmart carecía de esas ventajas estructurales.

Con el tiempo, estos factores se agravaron. Walmart nunca logró las economías de escala que esperaba. Según se informa, las pérdidas alcanzaron alrededor de 1000 millones de dólares antes de que la empresa abandonara definitivamente el país en 2006.

Conclusión: Walmart no carecía de la capacidad para tener éxito en Alemania. Sin embargo, la empresa aprendió que el éxito en su país de origen no se traduce automáticamente en éxito en un nuevo mercado. 

Target en Canadá

Cuando Target se estableció en el mercado canadiense en 2013, la expansión parecía una medida de bajo riesgo. Los consumidores canadienses ya conocían la marca. Muchos cruzaban regularmente la frontera con Estados Unidos para comprar en las tiendas Target. Sobre el papel, la demanda estaba demostrada. Pero la familiaridad no se tradujo en éxito operativo.

El mayor problema fue la ejecución a gran escala, como por ejemplo:

• Fallos en la cadena de suministro. Target actuó de forma agresiva y abrió más de 100 tiendas en menos de dos años. Sin embargo, sus sistemas de gestión de inventario no estaban completamente preparados. Las tiendas se quedaron sin existencias y el inventario era inconsistente, lo que dañó la confianza de los consumidores casi de inmediato.
  
  
• Problemas de percepción de los precios. Los compradores canadienses esperaban precios similares a los de Target en Estados Unidos. Sin embargo, muchos productos eran más caros debido a los costes de importación, las diferencias monetarias y las ineficiencias de la cadena de suministro. El valor percibido era menor, especialmente en comparación con los minoristas canadienses consolidados.
  
  
• Expansión excesiva antes de la estabilización. En lugar de poner a prueba un pequeño número de ubicaciones y perfeccionar las operaciones, Target se expandió rápidamente. Eso dejó poco margen para solucionar los problemas sistémicos antes de que afectaran a toda la red.

En dos años, la empresa cerró todas sus tiendas en Canadá.

Conclusión: la expansión no solo tiene que ver con la demanda del mercado. También tiene que ver con la preparación operativa. 

Starbucks en Australia

Cuando Starbucks comenzó a expandirse en Australia a principios de la década de 2000, la marca era reconocida a nivel mundial, tenía un gran éxito y confiaba en que su fórmula tendría el mismo impacto entre los clientes australianos que entre los de otros países.

Pero interpretaron mal el mercado. Australia no era un mercado cafetero emergente a la espera de ser moldeado.

• Una cultura cafetera profundamente arraigada. Ciudades como Melbourne y Sídney contaban con cafeterías independientes de larga tradición que gozaban de una gran fidelidad por parte de los vecinos. Los consumidores valoraban el espresso de alta calidad, los baristas expertos y el servicio personalizado. El café era una cuestión cultural, no comercial.
  
  
• Estandarización frente a especialización. Starbucks introdujo su menú y formato de tienda globalizados con una adaptación mínima. Sin embargo, sus bebidas solían ser más dulces de lo que los locales estaban acostumbrados. Además, la experiencia de Starbucks se percibía más corporativa que artesanal, lo que resultaba poco atractivo.
  
  
• Expansión agresiva en una fase temprana. Starbucks abrió rápidamente decenas de establecimientos, asumiendo que la visibilidad de la marca impulsaría la creación de hábitos. Sin embargo, la rápida expansión amplificó el bajo rendimiento de las tiendas.

En 2008, Starbucks había cerrado la mayoría de sus tiendas en Australia. En años posteriores, volvió a entrar en el mercado de forma más estratégica, centrándose en zonas muy turísticas y ajustando su posicionamiento.

Conclusión: ni siquiera una marca global emblemática puede limitarse a copiar y pegar su modelo en un nuevo país. En los mercados maduros, hay que destacar y, al mismo tiempo, adaptarse a los gustos locales.

Best Buy en el Reino Unido

En 2010, Best Buy entró en el mercado británico mediante una asociación con Carphone Warehouse. La empresa replicó su característico modelo de grandes superficies de electrónica: tiendas de gran formato, amplias exposiciones de productos y atención al cliente presencial.

Sobre el papel, la medida tenía sentido. El Reino Unido era un mercado maduro de electrónica de consumo con un fuerte poder adquisitivo. Pero el momento y el mercado existente jugaron en su contra.

• Un panorama saturado y competitivo. El Reino Unido ya contaba con minoristas de electrónica consolidados, con una fuerte lealtad a la marca y estructuras de costes optimizadas. Best Buy entraba como un recién llegado sin nada significativo que lo diferenciara de sus competidores más consolidados.
  
  
• Cambio en el comportamiento de los consumidores. A principios de la década de 2010, los consumidores del Reino Unido compraban cada vez más productos electrónicos por Internet. Las herramientas de comparación de precios redujeron los márgenes y los gastos generales de las tiendas físicas se hicieron más difíciles de justificar. El formato de tiendas grandes de Best Buy generó importantes costes fijos en un mercado que ya se estaba orientando hacia el comercio electrónico.
  
  
• Sobreestimar la transferibilidad del modelo estadounidense. En Estados Unidos, las tiendas de gran formato de Best Buy y los servicios de Geek Squad constituían ventajas competitivas significativas que justificaban unos costes operativos más elevados. Sin embargo, en el Reino Unido, esas mismas características no tuvieron suficiente repercusión entre los consumidores como para generar el mismo nivel de tráfico o margen, lo que hizo que la estructura de costes fuera mucho más difícil de mantener.

En dos años, Best Buy salió del mercado británico.

Conclusión: entrar en un nuevo país con un formato que ha funcionado a nivel nacional no es suficiente si el comportamiento de los consumidores en el nuevo mercado ya está evolucionando en una dirección diferente.

Por qué fracasa la expansión internacional

Al analizar estos cinco ejemplos —Uber, Walmart, Target, Starbucks y Best Buy — se observa una clara tendencia.

Ninguna de estas empresas fracasó por falta de capital.

Ninguna fracasó por falta de reconocimiento de marca.

Y ninguna fracasó porque la expansión internacional sea intrínsecamente imposible.

Fracasaron porque asumieron que su modelo de negocio se trasladaría automáticamente a un nuevo país sin realizar primero un estudio de mercado.

• Uber asumió que su agresiva estrategia de crecimiento dominaría a la competencia local.
  
  
• Walmart asumió que su cultura minorista tendría repercusión en todas partes.
  
  
• Target asumió que la familiaridad con la marca compensaría las deficiencias operativas.
  
  
• Starbucks asumió que la popularidad mundial significaba una adaptación universal del producto al mercado.
  
  
• Best Buy asumió que su formato de gran superficie se mantendría a pesar de los cambios en la dinámica de los canales.

Diferentes industrias. Diferentes países. Pero todos cometieron el mismo error fundamental: subestimaron los matices y las preferencias locales.

Para las pymes y las empresas medianas en crecimiento, el margen de error es mucho menor. Probablemente no dispongan de miles de millones para absorber un error de cálculo prolongado. Eso significa que cualquier expansión que realicen debe ser deliberada desde el primer día.

Lo que pueden aprender las empresas en crecimiento

Si las grandes corporaciones pueden perder millones —o miles de millones— durante su expansión internacional, ¿qué significa eso para las pymes y las empresas medianas en crecimiento? Significa que cualquier entrada en el mercado debe estar bien pensada y ser deliberada.

Esto es lo que hacen de manera diferente las empresas que lo hacen bien antes de entrar en un nuevo mercado.

Se toman el tiempo necesario para comprender el comportamiento de los consumidores locales.

Este podría ser el hilo conductor más importante que conecta las cinco historias: no tener en cuenta en primer lugar las preferencias locales. Por ejemplo:

• Los consumidores alemanes no compraban como los estadounidenses.
• La cultura cafetera australiana dio prioridad a las cafeterías independientes.
• Los compradores del Reino Unido ya estaban pasando a las compras online.

Antes de entrar en un nuevo país, las empresas deben preguntarse:

• ¿Cómo compran realmente los clientes aquí?
• ¿De qué son escépticos?
• ¿Qué es lo que más valoran?
• ¿Cómo se define «normal» en este mercado?

Validaron antes de escalar

En lugar de abrir oficinas inmediatamente, estas empresas prueban primero los mercados.

Eso podría significar: 

• Contratar primero a un empleado local para una prueba.
• Llevar a cabo una iniciativa de ventas piloto antes de constituir una entidad jurídica.
• Establecer alianzas antes de incurrir en gastos generales fijos.

De esa manera, la expansión es gradual, creciendo con la demanda en lugar de ir a por todas de inmediato.

Se adaptan a la velocidad de su infraestructura.

Una rápida expansión suena impresionante. Pero crecer más rápido de lo que pueden soportar tus sistemas de nóminas, procesos de RR. HH. o marcos legales es peligroso. La expansión debe seguir a la preparación operativa, y no al revés. Por ejemplo:

• Target creció más rápido de lo que su cadena de suministro podía soportar.
• Uber se expandió más rápido de lo que podía sortear las realidades normativas y del ecosistema.
• Walmart se expandió más rápido de lo que tardó en comprender la legislación laboral alemana.

Es fundamental que cualquier crecimiento planificado vaya acompañado de la preparación operativa.

Primero, pregúntate:

• ¿Nuestros sistemas de nóminas se adaptan a nivel internacional?
• ¿Podemos apoyar los beneficios locales de manera conforme?
• ¿Entendemos los plazos de preaviso y las leyes de rescisión?
• ¿Estamos preparados para los requisitos de presentación de informes específicos de cada país?

Si la respuesta no está clara, es una señal para reducir la velocidad.

Minimizan el riesgo de incumplimiento normativo desde el principio.

Uno de los riesgos más ignorados en la expansión internacional es el cumplimiento normativo.

La apertura de una entidad jurídica en cada país genera costes fijos y obligaciones a largo plazo, entre los que se incluyen:

• Contratación de directores locales
• Declaraciones fiscales en curso
• Cumplimiento de las obligaciones en materia de nóminas
• Requisitos contables
• Obligaciones legales

Además, si un nuevo mercado no rinde lo esperado, salir de él resulta complicado y caro.

Una de las formas más inteligentes que tienen las empresas en crecimiento para probar un nuevo mercado sin comprometerse con una infraestructura permanente es contratar talento local a través de un empleador oficial (EOR) como RemoFirst.

Ayudamos a las empresas a contratar trabajadores en nuevos mercados de forma rápida y conforme a la normativa, sin necesidad de invertir el tiempo y el dinero que requiere la apertura de una entidad jurídica.

Como su EOR, nos encargaremos de:

• Creación de contratos de trabajo que cumplan con la legislación laboral local.
• Gestión de nóminas a nivel mundial
• Gestión de prestaciones obligatorias
• Cumplimiento de los plazos de preaviso y las leyes de rescisión

En lugar de comprometerse con una infraestructura permanente, las empresas pueden:

• Probar nuevos mercados
• Contrata estratégicamente
• Escala gradualmente
• Reducir el riesgo normativo

Si está pensando en expandirse a nuevos mercados, solicite una demostración para descubrir cómo RemoFirst puede ayudarle a contratar, pagar y gestionar talento global en más de 185 países, así como contratistas en más de 150 países.