Transcripción completa del episodio: Rui Bashir sobre la gestión global de recursos humanos

Presentamos a Rui Bashir

Leah Cottham: Hola a todos y bienvenidos de nuevo a este nuevo episodio del podcast «Freedom of Work». En este programa hablamos sobre el trabajo distribuido, la contratación global, la expansión y todo lo relacionado con estos temas. Hoy nos acompaña un invitado especial que puede hablar de todo ello desde su propia experiencia. Rui, ¿te gustaría subir al escenario y presentarte un poco, contándonos quién eres y de dónde vienes?

Rui Bashir: Muchísimas gracias, Leah, por esta oportunidad. Es un placer estar aquí y conectar con tu público. Me llamo Rui Bashir. Quiero empezar contando que mi carrera profesional comenzó sobre el terreno, creando departamentos de recursos humanos en mercados donde aún ni siquiera existían. Empecé en el África subsahariana, y esa experiencia sigue muy presente en mí. Aprendí muy rápido lo que realmente funciona frente a lo que simplemente suena bien en una reunión.

Actualmente, soy director global de Recursos Humanos en una empresa de la lista Fortune 500. La escala es diferente, pero el reto fundamental es exactamente el mismo: tomar una estrategia global y asegurarme de que realmente funcione en la práctica.

Además, soy trilingüe. Hablo inglés, portugués y español, y, sinceramente, esa es mi mayor ventaja, porque cuando escuchas el mismo mensaje en los tres idiomas te das cuenta de que las palabras no son más que un medio. Lo que realmente importa es la cultura del entorno al que te diriges. Acortar esa distancia entre lo que pretende la dirección y lo que realmente siente el equipo local es la parte más fascinante de mi trabajo.

Leah: Me encanta eso. Tienes una experiencia increíble a tus espaldas, y está claro que eso ha influido en por qué te encanta hacer lo que haces. Gracias por esa presentación, Rui; nos ha dado una idea muy clara de quién eres.

Creación de un centro de soluciones de recursos humanos en toda América Latina

Leah: Antes de ocupar tu puesto actual, pasaste años expandiendo la empresa en diferentes países de América Latina en Bic. ¿Qué aprendiste realmente al crear un centro de soluciones de RR. HH. a esa escala?

Rui: Fue una época fascinante. Desempeñaba una doble función: dirigía un equipo de socios de negocio de RR. HH. y estaba creando esa función desde cero en toda la región. Teníamos presencia directa en unos once países, pero operábamos con un modelo totalmente descentralizado. Cada país actuaba, en esencia, por su cuenta, sin ningún centro de excelencia.

Así que creé un centro regional de excelencia para Latinoamérica, al que llamé «Solution Center». Lo estructuré en cuatro áreas verticales. La primera era el talento: captación, gestión y desarrollo. La segunda era la remuneración integral, que abarcaba la remuneración, las prestaciones y la movilidad regional. La tercera era la comunicación interna. A menudo se debate si la comunicación interna depende de RR. HH. o es una área independiente, pero estoy convencido de que pertenece a RR. HH., porque todo lo que hacemos implica comunicarnos e interactuar con los empleados. La cuarta era la PMO, la gestión de proyectos para cualquier iniciativa de RR. HH. que se llevara a cabo en toda Latinoamérica.

El objetivo era lograr una armonización y coherencia en la experiencia de los empleados. Pero la verdadera lección fue definir la línea divisoria entre lo que hay que estandarizar y lo que hay que proteger. Once países, entre ellos Brasil, donde se habla portugués, y una mezcla de países hispanos que presentan diferencias culturales incluso dentro de una misma región.

Qué hay que estandarizar y qué hay que dejar a criterio local

Rui: Los flujos de trabajo, la gestión de proyectos, los sistemas de retribución integral: eso sí que hay que estandarizarlo. Si un proceso no es igual en todas partes, estás generando una complejidad que compromete el retorno de la inversión que persigues. Pero la conversación humana es diferente. No se puede plasmar eso en un manual global. Si intentas establecer un guion sobre cómo debe un directivo abordar una conversación sobre el talento o mostrar empatía en una crisis, puede parecer eficiente sobre el papel, pero acabas destruyendo la confianza que hace que la organización funcione.

Mi error inicial fue tratar las cuatro áreas de negocio de la misma manera. La eficiencia es fácil de medir, lo que hace que resulte tentador optimizarla. Pensé que, si lográbamos estandarizar los sistemas de recompensas, también podríamos estandarizar las conversaciones sobre el talento. Pero cuando solo mides lo que ves, no te das cuenta de lo que has estropeado hasta que alguien te lo dice: el sistema regional funciona a la perfección, pero nadie confía en él lo suficiente como para utilizarlo.

Leah: Es una forma muy interesante de verlo: dividirlo en cuatro segmentos y averiguar cómo alinearlos e impulsar el retorno de la inversión. Una vez establecidos los estándares, se puede empezar a adaptarlos según la cultura y el país. Una ventaja que es importante en una región puede que no lo sea en absoluto en otra, y ahí es cuando se empieza a perder talento o se ve cómo la gente actúa de forma mecánica, sin comprometerse de verdad.

Gestión en diferentes zonas horarias y culturas

Leah: ¿Cuál dirías que fue la parte más complicada a la hora de dar apoyo a directivos y empleados que se encuentran en diferentes zonas horarias, culturas, legislaciones laborales e idiomas, todo al mismo tiempo?

Rui: Sinceramente, la legislación laboral es la parte más sencilla. Está por escrito. Te asocias con un abogado local que conoce la normativa mejor que tú y la cumples. Eso no es algo que se negocie.

Lo que realmente requiere una gestión ejecutiva es todo aquello que no está por escrito. ¿A quién se le permite culturalmente discrepar de quién? ¿El hecho de dar la voz de alarma indica que estás comprometido o que no eres leal a los responsables locales? ¿El silencio en una sala significa consenso o bien un profundo desacuerdo del que la sede central se entera unas seis semanas más tarde, cuando las ventas no se han materializado? Nada de eso figura en el reglamento laboral.

El dominio del inglés, el portugués y el español no es solo la forma en que me comunico, sino también la forma en que evalúo ese riesgo. Una estrategia global puede traducirse a la perfección, pero una traducción impecable no sirve de nada si no se comprenden las estructuras de autoridad y la seguridad psicológica del mercado al que se accede. Si no sabes interpretar ese cambio, tu lanzamiento global estará condenado al fracaso desde el principio.

Leah: Qué bonita forma de expresarlo. La sensibilidad cultural debe estar presente desde el principio del proceso, cuando se contrata a alguien para un puesto nuevo. Muchas de las normas no están escritas, y las cosas van cambiando sobre la marcha. Creo que esa es la esencia misma de los recursos humanos: tener curiosidad constante, pero también ser prudente. Es un proceso emocional para las personas que empiezan un nuevo puesto, sobre todo en una empresa internacional, donde las cosas funcionan de forma diferente a como lo harían en su país de origen.

Una semana normal como director de RR. HH. a nivel mundial

Leah: ¿Cómo es una semana laboral normal para ti en este momento?

Rui: La curiosidad forma parte de mi semana, sin duda. Creo que en la vida estamos aprendiendo constantemente, así que esa palabra me parece muy poderosa.

El ritmo de mi semana viene marcado por los husos horarios de todo el mundo. Llamadas temprano por la mañana para adaptarme a la zona de Asia-Pacífico, llamadas a última hora de la mañana con compañeros de Europa y tardes dedicadas principalmente a las Américas. Los husos horarios determinan realmente cómo se desarrolla mi semana; es simplemente la naturaleza de este trabajo. Pero también tengo que tener en cuenta el lado humano de todo esto. Si programo una conversación de gran importancia a las 19:00 h para alguien que se encuentra al otro lado del mundo, esa persona no va a estar en su mejor momento, y eso es responsabilidad mía. Intento tenerlo muy en cuenta.

Una gran parte de mi semana la dedico a anticipar posibles fricciones. Cuando tomamos una decisión estratégica a nivel global, necesito saber cómo se va a percibir en una oficina situada a 5.000 millas de distancia antes de ponerla en marcha, porque el mismo mensaje puede interpretarse como una indicación clara en un país y como una advertencia en otro. Nadie te da una guía clara para eso; tienes que conocer a tu público. El resto consiste en desenredar el embrollo de las decisiones: identificar quién es el responsable de un problema, asegurarte de que sepa que es su responsabilidad y desbloquear las cosas cuando se atasquen.

Leah: De momento, vamos día a día y semana a semana, y constantemente surgen nuevas herramientas que nos ayudan. Los recursos humanos y la tecnología aplicada a este ámbito evolucionan rápidamente, y las zonas horarias son realmente un factor clave a la hora de gestionar un equipo global. Creo que herramientas como los sistemas de toma de notas con IA también han marcado una gran diferencia. Si hay una llamada a las 7 o a las 10 de la noche y sales de ella con una lista resumida de tareas, puedes volver a conectarte sin sentir que te has perdido nada de la conversación. Eso es muy importante en empresas que operan en diferentes zonas horarias.

Donde el cumplimiento normativo y la cultura se entrecruzan en las fusiones y adquisiciones

Leah: Hemos hablado del cumplimiento normativo, la cultura y las diferencias que existen entre ambos. ¿En qué aspectos crees que entran en conflicto, ya sea en la cultura, el compromiso o el rendimiento?

Rui: El cumplimiento normativo es un requisito mínimo, no una estrategia. Se pueden superar todas las auditorías de RR. HH. y, aun así, tener una cultura que se está desmoronando silenciosamente. Demasiadas organizaciones confunden una auditoría sin incidencias con un equipo sano.

Esta disonancia se observa con frecuencia en las fusiones y adquisiciones. Se aplica un enorme rigor jurídico y financiero en la fase inicial de una operación, pero existe la idea errónea de que el departamento de RR. HH. interviene al día siguiente del anuncio para gestionar la transición. Para entonces ya es demasiado tarde. Los RR. HH. estratégicos consisten en diseñar una integración real mucho antes de que se haga el anuncio. Mi consejo para la comunidad de RR. HH.: conseguid que os incluyan en esas conversaciones lo antes posible, porque la integración comienza antes de que se firme el acuerdo.

En esa fase inicial, empezamos a identificar los riesgos culturales y a prever posibles roces entre el personal mientras aún se está negociando el acuerdo. Eso te da una ventaja cuando llega el momento de poner en marcha el plan de integración. En el momento en que se hace público el anuncio, todos los empleados de la empresa adquirida empiezan a hacerse sus propios cálculos mentales: ¿Qué va a pasar con mi puesto? ¿Quién será mi nuevo jefe? ¿Tendrá alguna importancia aquí mi trayectoria profesional? ¿Para qué entidad jurídica voy a trabajar? A veces no contamos con una entidad jurídica propia en ese mercado, y el acuerdo tampoco incluye la entidad jurídica adquirida, por lo que recurrimos a expertos que nos ayuden a operar allí.

Si no se ha creado de antemano el marco necesario para gestionar esa ansiedad, da igual lo perfectas que parezcan las sinergias financieras sobre el papel. La ejecución se convierte en todo un reto. El patrón más habitual que observo es tratar las adquisiciones transfronterizas estrictamente como una integración jurídica, en lugar de como un choque cultural, ya que se producen choques entre las culturas organizativas de las dos empresas y, a menudo, también entre sus culturas geográficas.

Es posible fusionar legalmente dos entidades, pero el organigrama no se traslada automáticamente más allá de las fronteras. La empresa adquirente suele dar por sentado que, dado que las líneas jerárquicas están definidas sobre el papel, la autoridad se transfiere de forma natural. Pero no es así. Si adquieres un equipo en Latinoamérica y aplicas un estilo de gestión centrado en EE. UU. desde el primer día, el cumplimiento normativo pasa a ser irrelevante. Empezarás a perder talento porque no has tenido en cuenta las diferencias culturales a la hora de interpretar la autoridad y la retroalimentación.

Leah: Esas características desempeñan un papel fundamental a la hora de mantener el compromiso de los empleados. Lo he visto en proyectos: alguien dice «Lo necesito rápido», pero «rápido» no significa lo mismo para todo el mundo; puede significar «ahora mismo» o «dentro de dos semanas». Las diferentes interpretaciones de los términos según la cultura pueden hacer que los proyectos fracasen, por lo que es útil ponerse de acuerdo en la terminología y utilizar herramientas de gestión de proyectos con fechas concretas, en lugar de palabras como «rápido» o «inmediatamente».

Rui: Yo también tengo un ejemplo de eso. Viví en Johannesburgo, Sudáfrica, durante muchos años, y todos los visitantes me preguntaban cuál era la diferencia entre «ahora», «ahora mismo» y «hace un momento». A nivel local, ni siquiera los sudafricanos siempre saben diferenciarlas con claridad, pero sí que tienen significados distintos.

Después me mudé de Sudáfrica a México, y hay una palabra en español que es «ahorita». Si alguien te pide que hagas algo, la respuesta es «ahorita», que significa «lo haré ahora». Pero ese «ahora» podría ser dentro de diez minutos, una hora, dos días, una semana o nunca. Nunca sabes muy bien cómo interpretarlo. Algunas palabras tienen significados realmente diferentes dependiendo de dónde te encuentres.

Leah: No es que la gente quiera ser imprecisa, ni que intente crear tensiones; lo que quieren es que el proyecto avance sin problemas. Pero pequeños detalles como ese pueden tener un impacto real.

Crear procesos que se adapten a cualquier escala sin perder el toque humano

Leah: ¿Qué has aprendido sobre cómo crear procesos de RR. HH. que se puedan ampliar más allá de las fronteras sin perder el toque humano?

Rui: La arquitectura se diseña una sola vez, pero se deja que los líderes locales la apliquen a su manera. Esto nos lleva de nuevo a lo que acabamos de comentar sobre que las palabras pueden tener diferentes significados. Los líderes locales deben formar parte de la creación conjunta de esa arquitectura. La sede central puede diseñar un proceso impecable, pero su adopción es una decisión profundamente humana. Si intentas prever exactamente cómo se percibirá un nuevo proceso cuando llegue a un empleado, creas algo que parece coherente, pero no sincero.

La gente no adopta procesos, sino que sigue a los líderes en los que confía. Por eso es tan importante la implicación de los líderes locales: aporta el toque humano.

La segunda regla es centrarse en el nivel intermedio. Los altos directivos tienen una gran capacidad de adaptación y los jóvenes talentos suelen seguir las instrucciones, pero son los mandos intermedios quienes realmente tienen que generar el deseo de cambio sobre el terreno. Identificar a las partes interesadas antes de una implantación ofrece un alto retorno de la inversión.

La última pieza para que el cambio se consolide es saber quiénes son, en realidad, los que mantienen unida la organización. Toda empresa cuenta con personas que soportan el peso de la misma sin aparecer ni de lejos en los puestos más altos del organigrama. Cuentan con una gran influencia social y son portadoras de la memoria institucional. Si no te aseguras de su compromiso durante una transición, el cambio no sobrevivirá, porque esa memoria institucional reside en ellos. Por lo tanto: identifica claramente a tus partes interesadas, involúcralas en la cocreación y deja que sean ellas quienes la pongan en práctica. Eso es lo que le da el toque humano.

Leah: La aceptación es fundamental, porque las personas necesitan creer en la empresa y en el éxito tanto como tú creíste en ellas cuando las contrataste. Eso puede resultar más difícil cuando se trabaja a distancia, y por eso el toque humano es tan importante. También me gusta mucho tu observación sobre centrarse específicamente en los mandos intermedios, ya que son ellos los que absorben la presión de ambos lados, mientras que a los directivos y al personal subalterno les resulta más sencillo seguir el ritmo.

Los consejos de liderazgo que no se aplican

Leah: ¿Hay algún consejo sobre recursos humanos en el que solías creer y que, sin embargo, deja de tener sentido cuando te expandes a nivel internacional?

Rui: Sí. Lo peor es eso de «sé directo». Es un consejo general terrible, y yo mismo solía predicarlo, lo confieso sin reservas. Sudáfrica suele tener una cultura mucho más directa que la de Latinoamérica, y me llevé ese consejo conmigo cuando me mudé. Funciona de maravilla en algunos mercados y en otros deja a todo el mundo con la boca cerrada. La franqueza es una costumbre local. Requiere mucha confianza en uno mismo, y las personas que la prefieren rara vez se dan cuenta de lo agresiva que resulta para los demás.

«Si tienes alguna duda, no dudes en decirlo» es otra frase peligrosa. Suena muy inclusiva en contextos occidentales, pero en algunos mercados se percibe como una trampa: la gente se queda callada para ver qué le pasa al primero que muerda el anzuelo. La misma frase, pero con un significado totalmente opuesto dependiendo de dónde se diga.

Y luego está eso de «actuar con rapidez». Una gran aspiración, pero una pésima indicación. La rapidez exige que las personas sepan exactamente qué están autorizadas a decidir. Si los límites son difusos, decirle a un equipo global que actúe con rapidez solo hace que se cometan errores con seguridad, pero más rápido.

Leah: Me encanta eso. La franqueza funciona cuando todo el equipo comparte ese estilo, pero a medida que te expandes a nivel internacional, puede acabar con todo con la misma facilidad. Y lo mismo ocurre con «actuar con rapidez»: todo el mundo quiere actuar con rapidez, pero siempre habrá obstáculos en el camino, y sin claridad no se puede llegar muy lejos.

Un lanzamiento, tres mercados distintos, tres resultados distintos

Leah: Antes has mencionado que un mismo lanzamiento puede tener resultados totalmente diferentes según el mercado. ¿Hay alguna historia detrás de eso?

Rui: Sin duda. Una vez puse en marcha un plan unificado de incentivos de ventas en tres mercados clave de Latinoamérica: México, Brasil y Argentina. La misma estructura de remuneración, los mismos objetivos, el mismo manual de lanzamiento. Un incentivo de ventas nunca desaparece sin más, porque hay dinero en juego, y la gente va tras el dinero, pero lo hace a nivel local.

Un equipo alcanzó los nuevos objetivos tal y como se había previsto. Otro equipo se centró por completo en una parte diferente del plan de retribución, ya que tenía más sentido para su mercado específico, pero no logró el objetivo estratégico que buscábamos. El tercer equipo, en Argentina, ignoró por completo el nuevo incentivo, ya que, dada la realidad macroeconómica, vender el producto tradicional seguía siendo mucho más seguro para sus ingresos. El mismo manual de estrategias, tres resultados completamente diferentes.

El error que cometimos después fue preguntarnos: «¿Por qué no adoptan los comportamientos que queremos?». Esa pregunta solo conduce a más diapositivas de formación. La verdadera pregunta debería haber sido: ¿cómo afecta esto realmente a tu bolsillo en la práctica? La lección más importante, y lo que aconsejaría a cualquier responsable de RR. HH. antes de ultimar un plan global o regional, es acudir directamente a los responsables locales y preguntarles: si un empleado de alto rendimiento analiza este plan y decide que no tiene sentido para él, ¿qué realidad local se nos ha pasado por alto? Esa es la pregunta que te muestra las fricciones que no ves y, sinceramente, los equipos locales te lo dirán de inmediato si se lo preguntas.

Leah: La clave está en cómo se formulan esas preguntas. Si le preguntas a un equipo de ventas sobre un incentivo, normalmente dirán que quieren que sea más sencillo, pero también tiene que ser realmente alcanzable. Plantear las preguntas adecuadas desde el principio, en lugar de limitarse a preguntar «¿os gusta el plan?», es lo que te permite poner en marcha algo que realmente funcione en cada mercado.

Atención vs. Desconectado: cómo interpretar el silencio en los equipos internacionales

Leah: ¿ Por qué crees que a los empleados callados en un mercado nuevo se les suele malinterpretar como si se mostraran reacios, cuando puede que eso no sea lo que realmente está pasando?

Rui: Desde lejos, un empleado que es prudente parece exactamente igual que uno que está desconectado. Ambos están callados. Pero son totalmente diferentes. La persona prudente sigue haciendo un gran trabajo; si le haces una pregunta directa, te dará una respuesta brillante. Simplemente ha reducido su visibilidad para protegerse, normalmente porque ve un riesgo que quizá se le haya pasado por alto a la dirección.

La persona que ha perdido el interés es diferente. Su trabajo se vuelve descuidado, deja por completo de hacer preguntas y, en esencia, ya ha dimitido, solo que aún no te lo ha dicho.

Si alguien simplemente está siendo precavido, la solución es sencilla: definir explícitamente los límites, decirle que está bien discrepar, crear un entorno psicológicamente seguro y tratarlo como un problema de información en lugar de como un defecto de carácter.

Leah: Esa es una distinción muy acertada. Si alguien se ha desconectado, en la práctica ya se ha ido, y es difícil recuperarlo. La seguridad psicológica es una buena forma de plantearlo, y hay que integrarla de forma activa en el trabajo a distancia y global, porque a la gente le cuesta más encontrarla de forma natural cuando se está lejos.

Cómo está influyendo la IA en la forma en que las personas perciben su propia posición social

Leah: Última pregunta sobre este tema: ¿cómo crees que la IA está influyendo en la forma en que las personas perciben su propio papel dentro de un equipo, y cómo deberían los líderes abordar ese cambio?

Rui: Ahora mismo todo el mundo está obsesionado con las herramientas: qué modelo, qué proveedor. En realidad, esa es la parte más fácil. Lo más difícil es mantener la posición. Alguien se pasa diez años convirtiéndose en el programador más rápido o en el mejor analista de datos de su equipo; esa es su identidad en la oficina, y se la ha ganado a pulso. Entonces sale al mercado una herramienta que hace ese trabajo en 30 segundos. Nadie dice en voz alta que su valor acaba de caer, pero todo el mundo lo siente.

Cuando las personas se resisten a estas herramientas, rara vez están luchando contra la tecnología en sí misma. Les preocupa su propia relevancia, y no pueden precisamente levantar la mano en una reunión y preguntar: «¿Para qué sirvo ahora?». Cuando los líderes celebran las mejoras en la eficiencia, a menudo están celebrando precisamente aquello que a los empleados les aterra en silencio.

La solución consiste en dar a las personas un nuevo mandato: mostrarles lo que la herramienta les permite hacer y plantearles un problema que requiera sabiduría y criterio humanos. Debemos analizar la IA desde una perspectiva de equidad e inclusión, y no solo desde el punto de vista de la productividad.

Leah: La gente se ha esforzado mucho por desarrollar habilidades específicas, por lo que la llegada de una herramienta que cambia las reglas del juego puede resultar realmente disruptiva. Pero la forma correcta de verlo es aprovechar ese tiempo ahorrado para crear más valor en otros ámbitos y para orientar las carreras profesionales hacia nuevas direcciones.

Consejo final: decide quién toma las decisiones y el marco SHIFT

Leah: Para terminar, ¿qué consejo le darías a un responsable de RR. HH., o a alguien que aún no ocupe un cargo internacional, pero que quiera dar el salto al ámbito internacional?

Rui: Decide quién toma las decisiones. Antes de lanzar cualquier cosa a nivel mundial, anota las cinco decisiones más importantes, quién es el responsable de cada una de ellas, y sé sincero sobre cuáles siguen sin resolverse. No pasa nada por no tener todas las respuestas. «Aún no lo sabemos, lo decidiremos el viernes» es una respuesta válida; la gente puede aceptarlo. Lo que no pueden soportar es el silencio, porque lo llenarán imaginando el peor de los escenarios.

Muchos fracasos a nivel mundial se achacan a los choques culturales, pero la mayoría de ellos son, en realidad, problemas de autoridad encubiertos. La gente no sabía si tenía permiso para tomar la decisión, así que no hizo nada. Deja muy clara la jerarquía de mando, decide quién toma las decisiones y no te preocupes por el resto. No hace falta que todo el mundo se comunique exactamente de la misma manera; la autenticidad es importante; solo hace falta que todos sepan qué están autorizados a hacer.

Una vez establecida esa autoridad global, la verdadera prueba tiene lugar a pequeña escala: en las reuniones individuales. El perfil de un buen directivo, o si es mejor plantear un problema abiertamente o esperar a que te pregunten, varía completamente de un lugar a otro. He elaborado una breve guía al respecto llamada SHIFT: cinco pasos para desenvolverte en las reuniones individuales a nivel global.

SHIFT son las siglas de: «Preparar el ambiente», «Las personas primero», «Invitar a dar la respuesta», «Adaptarse a la cultura» y «Hacer un seguimiento del compromiso», porque, al fin y al cabo, debe haber responsabilidad y un resultado claro. Estos cinco pasos son exactamente los mismos en cualquier parte del mundo; lo que cambia es la forma de plantearlos. Me encantaría compartirlo con todos los que nos escuchan hoy.

Leah: Ha sido la forma perfecta de cerrar este episodio. Decidir quién toma las decisiones, ser sincero y el marco SHIFT. Rui, muchísimas gracias por acompañarme en el podcast; no me puedo creer que hayan pasado cincuenta minutos tan rápido. Nos has ofrecido una visión increíble de la vida como director global de RR. HH.: más allá de fronteras, de husos horarios y de idiomas, además de consejos prácticos que la gente realmente puede poner en práctica. Gracias por participar en «Freedom of Work», y gracias a todos los que estáis escuchando y viendo el programa.

Rui: Gracias, me alegro de estar aquí.

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