Piensa en qué es lo que hace que un equipo de trivial sea genial. No se trata de cinco o seis personas que sepan todas lo mismo.
Quizá una persona sea una crack en historia, otra conozca todas las referencias más recónditas de la cultura pop y otra sepa el promedio de bateo de todos los jugadores de la MLB (mientras que los demás ni siquiera sabrían decirte qué es una carrera impulsada). Las diferentes edades, intereses y experiencias dieron al equipo más posibilidades de ganar.
Un estudio en el que participaron más de 5.000 personas reveló que la capacidad de colaboración entre los miembros de un grupo influye más en la inteligencia colectiva que las habilidades individuales por sí solas.
Un equipo internacional funciona más o menos de la misma manera.
Los compañeros aportan diferentes habilidades, trayectorias profesionales y formas de pensar. Pero no basta con reunir todo ese conocimiento y esa experiencia. Lo que importa es cómo se combinan los puntos fuertes de cada uno.
Y para eso no basta con ser bueno en tu trabajo. Desde tomar decisiones difíciles hasta resolver desacuerdos y conseguir que la gente se sume a una idea, algunas de las habilidades más valiosas son aquellas que ayudan a todo el equipo a alcanzar el éxito.
Tomar decisiones con confianza
A veces, un proyecto se topa con un problema inesperado, cambian las prioridades o surge algo que requiere atención antes de que el responsable pueda pronunciarse al respecto. Y no siempre hay una hoja de ruta clara sobre qué hacer a continuación.
Tener buen criterio significa saber cuándo tomar una decisión por uno mismo, cuándo pedir la opinión de los demás y cuándo obtener autorización antes de seguir adelante.
Por ejemplo, imagina que un proyecto va con retraso. En lugar de limitarte a informar del retraso, tómate un momento para pensar qué se puede hacer. ¿Se podría reducir el alcance? ¿Hay alguna tarea que pueda esperar? ¿Afectaría el cambio de la fecha límite al trabajo de otro equipo?
Puede que no tengas la autoridad necesaria para tomar la decisión final, pero aun así puedes contribuir a que las cosas avancen proponiendo algunas soluciones realistas.
Para ganar confianza en tu propio criterio hay que practicar. Empieza por hacerte tres preguntas:
- ¿De qué información dispongo y qué me falta aún?
- ¿A quién o a qué podría afectar esta decisión?
- ¿Es algo que puedo resolver yo mismo o necesito la ayuda de otra persona?
El objetivo no es tomar todas las decisiones por cuenta propia, sino convertirte en alguien en quien tus compañeros puedan confiar para analizar un problema en profundidad, en lugar de limitarte a pasárselo a otra persona.
Gestión de prioridades contrapuestas
Una cosa es gestionar tu propia carga de trabajo. Y otra muy distinta es cuando varias personas te piden algo de repente y todas parecen pensar que su petición es la más urgente.
Es martes y estás trabajando en un proyecto que hay que entregar el viernes. Entonces, alguien de otro departamento te pide ayuda con algo que también necesita para finales de semana. Ambas cosas son importantes, pero no hay tiempo suficiente para hacerlo todo.
La tentación podría ser decir que sí a ambas cosas y esperar poder arreglártelas. Pero eso puede significar que no se cumpla uno de los plazos, o que no puedas dedicar toda tu atención a ninguno de los dos proyectos, por lo que ninguno de ellos cumplirá las expectativas. Eso deja a todo el mundo decepcionado, incluido tú.
Un enfoque más adecuado consiste en determinar qué es realmente urgente y en qué aspectos hay margen para negociar. ¿Podría posponerse parte del trabajo hasta la semana que viene? ¿Aplazar un plazo retrasaría el trabajo de otras personas? ¿Ha prometido ya la empresa algo a un cliente para una fecha concreta?
Algunos plazos son fijos, como el de tener los folletos impresos a tiempo para una conferencia. Otras veces, el plazo es arbitrario y se puede modificar sin que ello afecte al desarrollo del proyecto.
Cuando las prioridades entran en conflicto, hay algunos hábitos que pueden resultar útiles:
- Pregunta cuál es el motivo de ese plazo. Entender por qué se necesita algo para una fecha concreta puede ayudarte a determinar si hay margen para negociar.
- Explica las ventajas e inconvenientes. En lugar de decir que estás demasiado ocupado, explica qué habría que cambiar para poder atender una nueva solicitud.
- Involucra a las personas adecuadas. Si dos responsables o departamentos tienen expectativas contrapuestas, no des por sentado que es exclusivamente tu responsabilidad decidir qué trabajo es más importante.
Saber gestionar bien las prioridades no significa encontrar la forma de encajar todo en tu jornada. Significa ayudar a todos a comprender qué es lo que se puede hacer de verdad y tomar decisiones meditadas sobre qué es lo más importante.
Colaboración entre departamentos
Es fácil dejarse llevar por las prioridades de tu propio equipo sin darte cuenta de hasta qué punto tu trabajo afecta a otros departamentos.
Imagina que un equipo de producto lanza una nueva función muy útil. La función ya está disponible y todo el mundo considera que el proyecto ha sido un éxito.
Solo hay un problema: nadie se lo ha dicho al departamento de marketing.
Como consecuencia, la empresa pierde la oportunidad de promocionar la nueva función entre sus clientes actuales y potenciales, simplemente porque las personas encargadas de su comercialización no participaron en la planificación.
Una buena colaboración entre departamentos implica pensar, desde el principio, más allá de las responsabilidades de tu propio equipo. Una vez que se añade un proyecto a la lista de tareas pendientes, plantéate qué otros departamentos podrían tener que participar. Informar con antelación a los compañeros les permite aportar ideas, prepararse para lo que se avecina y ayudar a garantizar que el trabajo tenga el impacto que se merece.
Cuando planifiques un proyecto o vayas a realizar un cambio importante, pregúntate:
- ¿A quién más le podría interesar saber esto? Una actualización del producto podría proporcionar al departamento de marketing material promocional, al de ventas un nuevo argumento de venta y al de atención al cliente la información que los clientes necesitan.
- ¿Necesita otro equipo tiempo para prepararse? Compartir la información después de un lanzamiento podría ser demasiado tarde para que los compañeros puedan planificar cómo colaborarán en él.
- ¿Estoy dando por hecho que otra persona se encargará de comunicarlo? Cuando nadie asume la responsabilidad de compartir una actualización, la información importante puede pasar desapercibida.
No es necesario que conozcas al detalle las responsabilidades de cada departamento. Sin embargo, comprender cómo tu trabajo se relaciona con el de los demás puede ayudar a toda la empresa a sacar más partido a lo que consigue.
Cómo gestionar los desacuerdos de forma constructiva
A veces, los desacuerdos en el trabajo no se reducen a que una persona tenga razón y la otra no. Se trata más bien de opiniones, experiencias o ideas diferentes sobre cuál es la mejor forma de alcanzar un objetivo.
Imagina que tu equipo está planificando una nueva iniciativa. Un compañero quiere poner en marcha un pequeño proyecto piloto para ver cómo responden los clientes antes de invertir más recursos. Otro cree que la empresa debería apostar por un lanzamiento a gran escala para lograr un mayor impacto.
Ambos tienen argumentos razonables, pero no se ponen de acuerdo sobre cuál es el mejor enfoque.
En lugar de defender inmediatamente una postura, intenta comprender qué motiva cada recomendación. ¿Le preocupa al primer compañero que se malgasten recursos en una idea sin demostrar? ¿Cree el segundo que un lanzamiento limitado no generará suficiente interés como para ofrecer resultados significativos?
Una vez aclaradas esas dudas, el equipo podrá mantener un debate más productivo. Quizá haya alguna forma de poner a prueba la idea con un público relevante sin comprometer todo el presupuesto. O tal vez los datos disponibles respalden un enfoque con más fuerza que el otro.
Lo importante es evaluar el razonamiento que subyace a cada propuesta, en lugar de considerar el debate como algo en lo que una persona tiene que salir ganando.
Saber gestionar bien los desacuerdos no significa encontrar siempre un término medio ni contentar a todo el mundo. A veces, una opción es realmente mejor que otra, y alguien tiene que tomar la decisión definitiva.
Las investigaciones sobre equipos diversos también han puesto de relieve la importancia de la seguridad psicológica, es decir, el hecho de sentirse cómodo para expresar opiniones, plantear preguntas y cuestionar ideas sin temor a sufrir consecuencias negativas.
El objetivo no es evitar los desacuerdos, sino resolverlos con respeto y tomar mejores decisiones como equipo.
Influir sin autoridad
No hace falta ser el jefe de nadie para influir en la orientación de un proyecto o contribuir a dar forma a las decisiones de la empresa. A veces, basta con detectar una oportunidad que otros han pasado por alto y defenderla con argumentos sólidos.
Imagina que trabajas en atención al cliente y te das cuenta de que los clientes no dejan de pedir una función que tu producto no ofrece. Crees que podría marcar una gran diferencia, pero no formas parte del equipo de producto y no tienes ninguna autoridad sobre lo que se desarrolla.
Podrías limitarte a transmitir los comentarios y esperar a que alguien haga algo al respecto. O bien, podrías adoptar un enfoque más activo.
Empieza por recopilar ejemplos de solicitudes de los clientes y buscar patrones:
- ¿Con qué frecuencia surge este problema?
- ¿Qué problemas resolvería esta función?
- ¿Están los clientes buscando soluciones alternativas o barajando la posibilidad de optar por productos de la competencia?
Con esa información, podrás dirigirte al equipo de producto con algo más que una simple sugerencia. Estarás aportando pruebas de una oportunidad potencial.
Y, en lugar de insistir en que se desarrolle esa función, puedes invitar a tus compañeros a analizar si es viable, cómo encaja con las prioridades actuales y qué repercusiones podría tener.
El mismo principio se aplica a la hora de proponer nuevas iniciativas, cuestionar un enfoque obsoleto o sugerir un cambio de estrategia.
La influencia surge de ofrecer a las personas una razón convincente para plantearse una idea, no de tener la autoridad para decirles lo que tienen que hacer.
Aprender desde diferentes perspectivas
Piensa en un problema que te haya costado resolver y en el que, al final, un compañero te haya sugerido un enfoque que nunca se te había ocurrido. A veces, basta con una nueva perspectiva para ver algo que se te había pasado por alto.
En un equipo internacional, los compañeros aportan al trabajo diferentes trayectorias profesionales, experiencias, intereses y formas de pensar. Esas diferencias pueden ser tan valiosas como sus conocimientos técnicos.
Imagina un equipo que intenta averiguar por qué los clientes no responden a una nueva campaña. El analista de datos se da cuenta de que los usuarios hacen clic en el enlace, pero abandonan la página casi de inmediato. Un diseñador cree que la página está demasiado recargada, mientras que un redactor sospecha que el mensaje no se ajusta a lo que prometía la campaña.
Cada persona ve una parte diferente del problema. Y al combinar sus observaciones, el equipo tiene muchas más posibilidades de encontrar una solución que alguien que trabaje por su cuenta.
Una investigación publicada en la revista «Harvard Business Review» ha revelado que los equipos con diferentes formas de pensar y de resolver problemas pueden llegar a soluciones más rápidamente.
Sin embargo, para sacar partido de las diferentes perspectivas no basta con contar simplemente con un grupo diverso de compañeros de trabajo. También implica reconocer que tu forma preferida de abordar un problema no es necesariamente la mejor.
Presta atención a cómo abordan los demás los retos. Pregunta a tus compañeros qué es lo que ellos observan y que quizá se te haya pasado por alto. Y cuando alguien aborde una tarea de forma diferente, resiste la tentación de descartar su método simplemente porque no es como tú lo harías.
Con el tiempo, irás adquiriendo una mayor variedad de formas de abordar los problemas, incluso cuando esos compañeros no estén ahí para ayudarte.
Los equipos más fuertes no están formados por personas que piensan todas igual. Están formados por personas que saben cómo aprovechar sus diferentes puntos fuertes para trabajar en equipo.
